Manager quelqu'un qui ne fonctionne pas comme vous

Dans une petite entreprise, le dirigeant a construit l'organisation à son image, souvent sans l'avoir décidé. Les réunions ont le rythme qui lui convient, les décisions se prennent de la manière qui lui paraît naturelle, l'information circule comme il aime qu'elle circule. Cela fonctionne tant que l'équipe lui ressemble. Le jour où arrive quelqu'un de très différent, la friction est immédiate, et elle est presque toujours interprétée comme un problème de la personne.

Le symptôme

Les phrases sont toujours à peu près les mêmes. Il faut tout lui expliquer trois fois. Elle ne prend aucune initiative. Il fonce sans réfléchir. Elle noie tout le monde sous les détails. Il ne dit jamais rien en réunion.

Ces formulations ont une caractéristique commune : elles décrivent un écart par rapport à une norme implicite, qui est la manière de travailler de celui qui parle. Personne ne dit qu'il faut tout expliquer trois fois à quelqu'un qui a exactement son propre rythme d'assimilation.

Cela ne signifie évidemment pas que tout écart est légitime, ni qu'il n'existe pas de véritables problèmes de compétence ou d'engagement. Cela signifie qu'avant de trancher, il faut faire la part des choses, et que cette distinction se fait avec une question simple.

La question qui sépare

Posez-vous celle-ci : le résultat est-il atteint ?

Si la personne obtient le résultat attendu, dans le délai attendu, avec la qualité attendue, mais d'une manière qui vous irrite, alors vous avez affaire à un écart de fonctionnement, pas à un problème de performance. Le commercial qui ne remplit jamais son compte rendu de visite mais qui vend, le technicien méticuleux qui prend une heure de plus mais qui ne revient jamais sur intervention, le collaborateur silencieux en réunion qui envoie une note pertinente le lendemain : ce sont des manières de faire, pas des défaillances.

Si le résultat n'est pas atteint, la question suivante est de savoir pourquoi. Et là encore, la réponse est rarement la paresse. C'est le plus souvent un malentendu sur l'attendu, un manque d'information, un cadre inadapté, ou une compétence qui n'a jamais été acquise parce que personne n'a vérifié qu'elle l'était.

Les quatre écarts les plus fréquents

Le premier concerne le rythme de décision. Certains décident vite, avec peu d'information, et corrigent ensuite. D'autres ont besoin de rassembler avant de trancher. Le premier trouve le second lent, le second trouve le premier imprudent. Les deux ont raison selon les circonstances, et une équipe qui ne compte que des premiers prend des décisions rapides et parfois coûteuses.

Le deuxième concerne le besoin de cadre. Certains ont besoin de savoir précisément ce qu'on attend, dans quel délai, selon quelle procédure, et produisent alors remarquablement. D'autres s'étiolent dans un cadre trop serré. Un dirigeant autonome suppose spontanément que l'autonomie va de soi, et prend pour de la passivité ce qui est un besoin de repères.

Le troisième concerne le rapport au conflit. Certains disent les choses, parfois abruptement. D'autres évitent l'affrontement direct et font passer les messages autrement. Le second type est souvent perçu comme fuyant alors qu'il est simplement moins frontal, et son information finit par ne plus remonter du tout si on lui reproche sa manière de la donner.

Le quatrième concerne la façon dont on récupère. Sous tension, certains accélèrent et parlent davantage, d'autres se ferment et ont besoin d'isolement pour se remettre en route. Confondre ce retrait avec du désengagement est une erreur classique, et elle s'aggrave quand on y répond par davantage de sollicitation.

Ce que le manager peut faire concrètement

Nommer l'écart, d'abord, et le nommer comme un écart et non comme un défaut. Dire à quelqu'un qu'il a besoin de plus de cadre que vous n'en donnez spontanément est une observation ; lui dire qu'il manque d'initiative est un jugement. La première ouvre une conversation, la seconde la ferme.

Ajuster ce qui coûte peu, ensuite. Beaucoup d'écarts se résolvent par des changements minuscules. Donner les consignes par écrit plutôt qu'à l'oral. Annoncer un sujet de réunion la veille pour que ceux qui réfléchissent avant puissent le faire. Accepter qu'un compte rendu tienne en trois lignes si l'essentiel y est. Ces ajustements ne coûtent rien et suppriment des mois d'agacement.

Maintenir l'exigence, enfin. Comprendre comment quelqu'un fonctionne n'est pas l'excuser. Le résultat reste dû, le délai reste dû, la qualité reste due. La différence est que l'on cesse de demander à quelqu'un d'être une autre personne pour se concentrer sur ce qui doit être produit.

Le bénéfice réel

Une équipe homogène est confortable et fragile. Elle décide vite dans les mêmes directions, voit les mêmes choses et manque les mêmes. Une équipe composée de fonctionnements différents est plus fatigante à animer et nettement plus robuste, à une condition : que les écarts soient nommés et acceptés plutôt que vécus comme des fautes.

C'est un travail de dirigeant, pas un travail d'outil. Un rapport comportemental peut donner du vocabulaire et éviter que la conversation tourne au procès d'intention, parce qu'il est plus facile de parler d'un besoin de cadre documenté que d'accuser quelqu'un de ne pas se débrouiller. Mais il ne remplace ni l'observation, ni la décision, ni le fait de dire les choses.