Führen, wenn jemand ganz anders arbeitet als Sie

In einem kleinen Unternehmen hat die Geschäftsführung die Organisation nach ihrem eigenen Bild aufgebaut, meist ohne es zu beschließen. Die Besprechungen haben den Rhythmus, der ihr liegt, Entscheidungen fallen so, wie es ihr natürlich erscheint, Informationen fließen so, wie sie es mag. Das funktioniert, solange das Team ihr ähnelt. An dem Tag, an dem jemand ganz anderes dazukommt, ist die Reibung sofort da, und sie wird fast immer als Problem dieser Person gedeutet.

Das Symptom

Die Sätze sind stets ungefähr dieselben. Man muss ihm alles dreimal erklären. Sie ergreift nie die Initiative. Er stürmt los, ohne nachzudenken. Sie erschlägt alle mit Details. Er sagt in Besprechungen kein Wort.

Diese Formulierungen haben eines gemeinsam: sie beschreiben eine Abweichung von einer unausgesprochenen Norm, nämlich der Arbeitsweise dessen, der spricht. Niemand sagt, man müsse jemandem alles dreimal erklären, der genau das eigene Tempo der Aufnahme hat.

Das bedeutet natürlich nicht, dass jede Abweichung berechtigt wäre oder dass es keine echten Probleme mit Kompetenz oder Einsatz gäbe. Es bedeutet, dass man vor dem Urteil unterscheiden muss, und dass diese Unterscheidung mit einer einfachen Frage gelingt.

Die Frage, die trennt

Stellen Sie sich diese: wird das Ergebnis erreicht?

Erreicht die Person das erwartete Ergebnis, in der erwarteten Zeit, in der erwarteten Qualität, aber auf eine Art, die Sie ärgert, dann haben Sie es mit einem Unterschied in der Arbeitsweise zu tun, nicht mit einem Leistungsproblem. Der Verkäufer, der nie seinen Besuchsbericht ausfüllt, aber verkauft, der akribische Techniker, der eine Stunde länger braucht, aber nie nacharbeiten muss, die Kollegin, die in der Besprechung schweigt und am nächsten Tag eine treffende Notiz schickt: das sind Arbeitsweisen, keine Versäumnisse.

Wird das Ergebnis nicht erreicht, lautet die nächste Frage, warum. Und auch hier ist die Antwort selten Faulheit. Meist ist es ein Missverständnis über das Erwartete, fehlende Information, ein ungeeigneter Rahmen oder eine Fähigkeit, die nie erworben wurde, weil niemand geprüft hat, ob sie vorhanden ist.

Die vier häufigsten Unterschiede

Der erste betrifft das Entscheidungstempo. Manche entscheiden schnell, mit wenig Information, und korrigieren danach. Andere müssen erst sammeln, bevor sie sich festlegen. Der Erste hält den Zweiten für langsam, der Zweite den Ersten für unvorsichtig. Beide haben je nach Lage recht, und ein Team, das nur aus Ersten besteht, entscheidet schnell und manchmal teuer.

Der zweite betrifft das Bedürfnis nach Rahmen. Manche müssen genau wissen, was erwartet wird, bis wann, nach welchem Verfahren, und leisten dann Bemerkenswertes. Andere verkümmern in einem zu engen Rahmen. Eine eigenständige Geschäftsführung setzt Eigenständigkeit stillschweigend voraus und hält für Passivität, was in Wahrheit ein Bedürfnis nach Orientierung ist.

Der dritte betrifft das Verhältnis zum Konflikt. Manche sagen, was Sache ist, mitunter schroff. Andere meiden die direkte Auseinandersetzung und bringen ihre Botschaft auf anderen Wegen an. Der zweite Typ wird oft als ausweichend wahrgenommen, obwohl er nur weniger frontal ist, und seine Information kommt gar nicht mehr an, wenn man ihm die Art ihrer Übermittlung vorwirft.

Der vierte betrifft die Art, sich zu erholen. Unter Anspannung beschleunigen manche und reden mehr, andere verschließen sich und brauchen Rückzug, um wieder in Gang zu kommen. Diesen Rückzug mit fehlendem Engagement zu verwechseln ist ein klassischer Fehler, und er verschärft sich, wenn man mit noch mehr Ansprache darauf reagiert.

Was eine Führungskraft konkret tun kann

Zuerst den Unterschied benennen, und zwar als Unterschied, nicht als Mangel. Jemandem zu sagen, er brauche mehr Rahmen, als Sie von sich aus geben, ist eine Beobachtung; ihm zu sagen, es fehle ihm an Initiative, ist ein Urteil. Das eine öffnet ein Gespräch, das andere beendet es.

Dann anpassen, was wenig kostet. Viele Unterschiede lösen sich durch winzige Änderungen auf. Anweisungen schriftlich statt mündlich geben. Das Thema einer Besprechung am Vortag ankündigen, damit die, die vorausdenken, es tun können. Akzeptieren, dass ein Bericht drei Zeilen lang ist, wenn das Wesentliche drinsteht. Diese Anpassungen kosten nichts und ersparen Monate des Ärgers.

Schließlich den Anspruch halten. Zu verstehen, wie jemand funktioniert, heißt nicht, ihn zu entschuldigen. Das Ergebnis bleibt geschuldet, die Frist bleibt geschuldet, die Qualität bleibt geschuldet. Der Unterschied ist, dass man aufhört, von jemandem zu verlangen, ein anderer Mensch zu sein, und sich auf das konzentriert, was geliefert werden muss.

Der eigentliche Gewinn

Ein homogenes Team ist bequem und zerbrechlich. Es entscheidet schnell in dieselben Richtungen, sieht dasselbe und übersieht dasselbe. Ein Team aus verschiedenen Arbeitsweisen ist anstrengender zu führen und deutlich robuster, unter einer Bedingung: dass die Unterschiede benannt und angenommen werden, statt als Fehler erlebt zu werden.

Das ist Aufgabe der Führung, nicht eines Instruments. Ein Verhaltensbericht kann Vokabular liefern und verhindern, dass das Gespräch in gegenseitige Unterstellungen kippt, weil es leichter ist, über ein dokumentiertes Bedürfnis nach Rahmen zu sprechen, als jemandem vorzuwerfen, er komme nicht zurecht. Aber er ersetzt weder die Beobachtung noch die Entscheidung noch das Aussprechen dessen, was gesagt werden muss.