Dirigir a alguien que no funciona como usted
La mayoría de las tensiones duraderas en un equipo pequeño no vienen de una falta de competencia sino de una diferencia de funcionamiento que nadie ha nombrado.
En una empresa pequeña, el directivo ha construido la organización a su imagen, a menudo sin haberlo decidido. Las reuniones tienen el ritmo que le conviene, las decisiones se toman de la manera que le parece natural, la información circula como a él le gusta que circule. Funciona mientras el equipo se le parece. El día en que llega alguien muy distinto, la fricción es inmediata, y casi siempre se interpreta como un problema de la persona.
El síntoma
Las frases son siempre más o menos las mismas. Hay que explicárselo todo tres veces. No toma ninguna iniciativa. Se lanza sin pensar. Ahoga a todo el mundo en detalles. Nunca dice nada en las reuniones.
Estas formulaciones tienen una característica común: describen una desviación respecto a una norma implícita, que es la manera de trabajar de quien habla. Nadie dice que haya que explicárselo todo tres veces a alguien que tiene exactamente su propio ritmo de asimilación.
Eso no significa, evidentemente, que toda desviación sea legítima, ni que no existan verdaderos problemas de competencia o de compromiso. Significa que antes de zanjar hay que distinguir, y que esa distinción se hace con una pregunta sencilla.
La pregunta que separa
Hágase ésta: ¿se alcanza el resultado?
Si la persona obtiene el resultado esperado, en el plazo esperado, con la calidad esperada, pero de una manera que le irrita, entonces está ante una diferencia de funcionamiento, no ante un problema de rendimiento. El comercial que nunca rellena su informe de visita pero que vende, el técnico meticuloso que tarda una hora más pero que nunca tiene que volver, el colaborador silencioso en la reunión que envía una nota pertinente al día siguiente: son maneras de hacer, no fallos.
Si el resultado no se alcanza, la siguiente pregunta es por qué. Y ahí también la respuesta rara vez es la pereza. Es mucho más a menudo un malentendido sobre lo esperado, una falta de información, un marco inadecuado, o una competencia que nunca se adquirió porque nadie comprobó que lo estuviera.
Las cuatro diferencias más frecuentes
La primera se refiere al ritmo de decisión. Algunos deciden rápido, con poca información, y corrigen después. Otros necesitan reunir antes de decidir. El primero encuentra lento al segundo, el segundo encuentra imprudente al primero. Ambos tienen razón según las circunstancias, y un equipo formado sólo por primeros toma decisiones rápidas y a veces costosas.
La segunda se refiere a la necesidad de marco. Algunos necesitan saber con precisión qué se espera, en qué plazo, según qué procedimiento, y entonces producen de forma notable. Otros se marchitan en un marco demasiado estrecho. Un directivo autónomo da por sentada la autonomía y toma por pasividad lo que es una necesidad de referencias.
La tercera se refiere a la relación con el conflicto. Algunos dicen las cosas, a veces de forma abrupta. Otros evitan el enfrentamiento directo y hacen llegar los mensajes de otro modo. El segundo tipo se percibe a menudo como huidizo cuando simplemente es menos frontal, y su información acaba por no subir en absoluto si se le reprocha la manera de darla.
La cuarta se refiere a la forma de recuperarse. Bajo tensión, algunos aceleran y hablan más, otros se cierran y necesitan aislamiento para volver a ponerse en marcha. Confundir esa retirada con desinterés es un error clásico, y se agrava cuando se responde con más solicitación.
Lo que el directivo puede hacer en concreto
Nombrar la diferencia, primero, y nombrarla como diferencia y no como defecto. Decirle a alguien que necesita más marco del que usted da espontáneamente es una observación; decirle que le falta iniciativa es un juicio. La primera abre una conversación, el segundo la cierra.
Ajustar lo que cuesta poco, después. Muchas diferencias se resuelven con cambios minúsculos. Dar las consignas por escrito en lugar de oralmente. Anunciar el tema de una reunión la víspera para que quienes reflexionan antes puedan hacerlo. Aceptar que un informe quepa en tres líneas si lo esencial está. Esos ajustes no cuestan nada y suprimen meses de irritación.
Mantener la exigencia, por último. Comprender cómo funciona alguien no es excusarlo. El resultado sigue debiéndose, el plazo sigue debiéndose, la calidad sigue debiéndose. La diferencia es que se deja de pedir a alguien que sea otra persona para concentrarse en lo que debe producirse.
El beneficio real
Un equipo homogéneo es cómodo y frágil. Decide rápido en las mismas direcciones, ve las mismas cosas y se le escapan las mismas. Un equipo compuesto por funcionamientos distintos es más cansado de animar y claramente más robusto, con una condición: que las diferencias se nombren y se acepten en lugar de vivirse como faltas.
Es un trabajo del directivo, no de una herramienta. Un informe de comportamiento puede aportar vocabulario y evitar que la conversación derive en un juicio de intenciones, porque es más fácil hablar de una necesidad de marco documentada que acusar a alguien de no apañarse. Pero no sustituye ni la observación, ni la decisión, ni el hecho de decir las cosas.