Gestire chi non funziona come voi

In una piccola impresa, il titolare ha costruito l'organizzazione a propria immagine, spesso senza averlo deciso. Le riunioni hanno il ritmo che gli conviene, le decisioni si prendono nel modo che gli sembra naturale, l'informazione circola come piace a lui. Funziona finché la squadra gli assomiglia. Il giorno in cui arriva qualcuno di molto diverso, l'attrito è immediato, e viene quasi sempre interpretato come un problema della persona.

Il sintomo

Le frasi sono sempre più o meno le stesse. Bisogna spiegargli tutto tre volte. Non prende nessuna iniziativa. Si butta senza riflettere. Sommerge tutti di dettagli. Non dice mai niente in riunione.

Queste formulazioni hanno una caratteristica comune: descrivono uno scarto rispetto a una norma implicita, che è il modo di lavorare di chi parla. Nessuno dice che bisogna spiegare tutto tre volte a chi ha esattamente il proprio ritmo di assimilazione.

Questo non significa, evidentemente, che ogni scarto sia legittimo, né che non esistano veri problemi di competenza o di impegno. Significa che prima di giudicare bisogna distinguere, e che questa distinzione si fa con una domanda semplice.

La domanda che separa

Ponetevi questa: il risultato è raggiunto?

Se la persona ottiene il risultato atteso, nei tempi attesi, con la qualità attesa, ma in un modo che vi irrita, allora avete a che fare con una differenza di funzionamento, non con un problema di rendimento. Il commerciale che non compila mai il rapporto di visita ma che vende, il tecnico meticoloso che impiega un'ora in più ma che non torna mai sull'intervento, il collaboratore silenzioso in riunione che manda una nota pertinente il giorno dopo: sono modi di fare, non mancanze.

Se il risultato non è raggiunto, la domanda successiva è perché. E anche qui la risposta è raramente la pigrizia. È molto più spesso un malinteso su ciò che ci si aspettava, una mancanza di informazione, un inquadramento inadatto, o una competenza mai acquisita perché nessuno ha verificato che lo fosse.

I quattro scarti più frequenti

Il primo riguarda il ritmo di decisione. Alcuni decidono in fretta, con poche informazioni, e correggono dopo. Altri hanno bisogno di raccogliere prima di scegliere. Il primo trova il secondo lento, il secondo trova il primo imprudente. Entrambi hanno ragione a seconda delle circostanze, e una squadra composta solo di primi prende decisioni rapide e talvolta costose.

Il secondo riguarda il bisogno di inquadramento. Alcuni hanno bisogno di sapere esattamente che cosa ci si aspetta, entro quando, secondo quale procedura, e allora producono in modo notevole. Altri appassiscono in un quadro troppo stretto. Un titolare autonomo dà spontaneamente per scontata l'autonomia, e scambia per passività quello che è un bisogno di riferimenti.

Il terzo riguarda il rapporto con il conflitto. Alcuni dicono le cose, a volte bruscamente. Altri evitano lo scontro diretto e fanno passare i messaggi in altro modo. Il secondo tipo è spesso percepito come sfuggente mentre è semplicemente meno frontale, e la sua informazione finisce per non risalire più affatto se gli si rimprovera il modo in cui la dà.

Il quarto riguarda il modo di recuperare. Sotto tensione, alcuni accelerano e parlano di più, altri si chiudono e hanno bisogno di isolamento per rimettersi in moto. Confondere questo ritiro con il disimpegno è un errore classico, e si aggrava quando si risponde con ancora più sollecitazioni.

Che cosa può fare concretamente chi dirige

Nominare lo scarto, prima di tutto, e nominarlo come scarto e non come difetto. Dire a qualcuno che ha bisogno di più inquadramento di quanto voi ne diate spontaneamente è un'osservazione; dirgli che manca di iniziativa è un giudizio. La prima apre una conversazione, il secondo la chiude.

Regolare ciò che costa poco, poi. Molti scarti si risolvono con cambiamenti minuscoli. Dare le istruzioni per iscritto invece che a voce. Annunciare l'argomento di una riunione il giorno prima perché chi riflette in anticipo possa farlo. Accettare che un resoconto stia in tre righe se l'essenziale c'è. Questi aggiustamenti non costano nulla ed eliminano mesi di irritazione.

Mantenere l'esigenza, infine. Capire come funziona qualcuno non è scusarlo. Il risultato resta dovuto, la scadenza resta dovuta, la qualità resta dovuta. La differenza è che si smette di chiedere a qualcuno di essere un'altra persona per concentrarsi su ciò che deve essere prodotto.

Il beneficio reale

Una squadra omogenea è comoda e fragile. Decide in fretta nelle stesse direzioni, vede le stesse cose e si perde le stesse. Una squadra composta da funzionamenti diversi è più faticosa da animare e nettamente più robusta, a una condizione: che gli scarti siano nominati e accettati invece di essere vissuti come colpe.

È un lavoro di chi dirige, non di uno strumento. Un rapporto comportamentale può fornire il vocabolario ed evitare che la conversazione si trasformi in un processo alle intenzioni, perché è più facile parlare di un bisogno di inquadramento documentato che accusare qualcuno di non cavarsela. Ma non sostituisce né l'osservazione, né la decisione, né il fatto di dire le cose.