Il costo reale di un'assunzione sbagliata in una piccola impresa

Le cifre che circolano sul costo di un'assunzione sbagliata vanno da qualche migliaio di euro a più volte lo stipendio annuo. Hanno un punto in comune: quasi mai si sa che cosa contengono. Si sommano i contributi? Si conta il tempo del titolare? Il mancato fatturato? A seconda della risposta si passa dal semplice al decuplo, e la media non vi dice nulla sulla vostra situazione.

La domanda utile non è dunque quanto costa in generale, ma quanto costerebbe a voi, su quella posizione. È un calcolo che ogni titolare può fare in mezz'ora, e che spesso cambia il modo di affrontare l'assunzione successiva.

Che cosa contiene davvero il conto

La prima voce è la più visibile e la più piccola: la ricerca. Pubblicazione dell'annuncio, tempo passato a selezionare le candidature, colloqui, eventualmente l'onorario di un'agenzia. In una piccola impresa in cui il titolare assume di persona, questo costo è quasi interamente tempo, invisibile in contabilità e ben reale in agenda. Valorizzatelo alla tariffa oraria che fatturate o, in mancanza, al vostro costo aziendale effettivo.

La seconda è l'inserimento. Non solo la formazione formale, ma tutto il tempo che la squadra dedica a qualcuno che non è ancora autonomo. In un mestiere tecnico, un collega che affianca un nuovo arrivato cede facilmente un quarto del suo tempo per diverse settimane. Quel quarto è sottratto a una produzione fatturabile.

La terza è la minore resa durante la curva di apprendimento. Un commerciale assunto a gennaio non produce a gennaio il fatturato di un commerciale esperto. Lo scarto fra ciò che produce e ciò che la posizione dovrebbe produrre è un costo, anche se nessuno lo scrive da nessuna parte. È spesso la voce più pesante e la più sistematicamente dimenticata.

La quarta è la separazione. Liquidazione, eventuale indennità, tempo amministrativo e, a seconda dei casi, il costo della consulenza legale. Una cessazione durante il periodo di prova costa poco; una cessazione sei mesi dopo costa di più, e una cessazione gestita male costa a volte molto caro.

La quinta è la sostituzione, cioè la ripetizione completa delle quattro voci precedenti, aumentata del tempo supplementare in cui la posizione resta scoperta.

La sesta non si quantifica facilmente ma esiste: l'effetto sulla squadra. Un'assunzione che non funziona logora chi compensa, intacca la fiducia nelle decisioni della direzione e, nelle piccole strutture, si vede da parte di tutti. Quando una partenza ne provoca un'altra, questo costo diventa improvvisamente molto concreto.

Un esempio in cifre, con le ipotesi dichiarate

Prendiamo un tecnico di cantiere in una piccola impresa edile, con 2.200 euro lordi al mese, che ipotizziamo corrispondere a circa 3.000 euro di costo aziendale mensile. Lascia l'impresa dopo cinque mesi perché la posizione non gli si addice.

Ricerca: due giornate del titolare e mezza giornata del capo officina, più 300 euro di pubblicazione. Al costo orario interno, contiamo 1.300 euro.

Inserimento: un collega esperto dedica un quarto del suo tempo per sei settimane. Su una base di 3.400 euro di costo aziendale mensile, sono circa 1.275 euro di tempo improduttivo.

Minore resa: la posizione dovrebbe generare un margine di contribuzione di 1.800 euro al mese una volta che la persona è autonoma. Su cinque mesi, supponendo una crescita progressiva che non raggiunge mai il pieno regime, il mancato guadagno si avvicina a 5.400 euro.

Separazione e pratiche: 500 euro.

Sostituzione: le stesse voci si ripetono, e la posizione resta scoperta sei settimane in più, cioè altri 2.700 euro di margine non prodotto.

Il totale supera gli 11.000 euro, senza contare il logoramento della squadra, per un dipendente il cui stipendio lordo cumulato su cinque mesi era anch'esso di 11.000 euro. In altre parole, l'errore è costato circa il doppio di quanto si crede di aver speso.

Questi importi sono ipotesi di calcolo, non una statistica. Cambiate il margine di contribuzione della posizione e il risultato cambia radicalmente: è esattamente per questo che la media del settore non vi serve a nulla.

Che cosa cambia questo calcolo nella decisione

Quando un titolare ha messo questa cifra su carta, due scelte diventano evidenti.

La prima riguarda il tempo dedicato alla selezione stessa. Passare due ore in più a preparare un colloquio, o spendere qualche decina di euro per valutare meglio un candidato, smette di essere una spesa discutibile dal momento in cui la si mette a confronto con un rischio a cinque cifre. La sproporzione è tale da rendere il dibattito privo di oggetto.

La seconda riguarda la rapidità di decisione durante il periodo di prova. Molti titolari lasciano andare avanti una situazione di cui sanno, fin dalla sesta settimana, che non funzionerà. Sperano, per correttezza e perché una separazione è sgradevole da organizzare. Ma il costo aumenta ogni mese, e il periodo di prova esiste esattamente per questo. Decidere presto non è una brutalità, è l'unico modo per mantenere la prova reversibile per entrambe le parti.

Ridurre il rischio invece di subirlo

Nessun metodo elimina l'incertezza di un'assunzione. Tuttavia, gran parte dei fallimenti non dipende dalla competenza tecnica, che si verifica abbastanza bene sul curriculum e con domande precise, ma dall'adeguatezza fra un modo di lavorare e le esigenze reali della posizione. Un profilo molto autonomo inserito in un contesto molto procedurale si annoia e se ne va. Un profilo che ha bisogno di riferimenti chiari, inserito in un'organizzazione in cui tutto si improvvisa, si disimpegna.

Questi scarti si individuano prima dell'assunzione, a condizione di guardarli. Ciò suppone di scrivere che cosa la posizione richiede davvero, in termini di autonomia, di relazione con il cliente, di tolleranza alla pressione, e poi di valutare il candidato rispetto a queste esigenze e non a un'impressione generale. È questo lavoro di inquadramento, più dello strumento che lo sostiene, a fare la differenza fra un'assunzione solida e una scommessa.