Test di personalità o test comportamentale: quale usare per selezionare

Il titolare di una piccola impresa che cerca di valutare meglio i candidati si imbatte rapidamente in un'offerta abbondante e mal etichettata. Profili a colori, inventari di personalità, test motivazionali, analisi di stile: le denominazioni si sovrappongono e le promesse si assomigliano. Eppure, dietro questa confusione, le domande distinte sono soltanto due, e vale la pena sapere quale si sta ponendo.

Due domande diverse

Un test comportamentale descrive il modo di agire osservabile. Come prende una decisione questa persona, in quale forma comunica, come si comporta quando la pressione sale, affronta il conflitto o lo aggira, lavora volentieri da sola o cerca l'appoggio del gruppo. È una descrizione di superficie, nel senso nobile del termine: ciò che si vede, ciò che i colleghi constateranno fin dalle prime settimane.

Un test di personalità, o inventario di motivazioni e valori a seconda delle scuole, cerca ciò che sta dietro. Che cosa mette in movimento questa persona, che cosa la logora, che cosa la tratterrà in azienda fra tre anni, in quale ambiente si sente al proprio posto. È una lettura delle molle interne, più stabile nel tempo e meno visibile nel quotidiano.

La distinzione non è accademica. Decide che cosa otterrete.

Quando il comportamento basta

Per la maggior parte delle posizioni operative, il comportamento risponde all'essenziale. Cercate un tecnico che interverrà da solo presso i clienti: ciò che conta è la sua capacità di decidere senza appoggio immediato, il modo in cui annuncia una cattiva notizia, il suo rapporto con le procedure. Cercate un impiegato amministrativo in una piccola squadra: il rigore, la tolleranza alle interruzioni, l'abitudine di segnalare un problema invece di nasconderlo.

In queste situazioni, conoscere le motivazioni profonde del candidato è interessante ma secondario. Ciò che dovete anticipare è che cosa accadrà il martedì mattina.

Il test comportamentale ha un altro vantaggio pratico: si traduce immediatamente in domande di colloquio. Quando un rapporto indica una decisione rapida ma una tendenza ad abbreviare il confronto, sapete esattamente che cosa esplorare e su quale esempio concreto chiedere un racconto dettagliato.

Quando le motivazioni diventano determinanti

Esistono casi in cui la domanda sul perché prende il sopravvento. Il primo riguarda le posizioni ad alta autonomia, in cui nessuno vedrà giorno per giorno se la persona funziona: un responsabile di sede, un commerciale su un territorio lontano, un quadro che lavora in gran parte a distanza. Ciò che regge queste posizioni nel tempo non è la competenza, è il motore.

Il secondo riguarda le assunzioni in cui il rischio non è il fallimento ma la partenza. Se formare la persona richiede un anno, la domanda pertinente non è come lavorerà, ma quanto resterà e che cosa potrebbe farla andare via.

Il terzo è l'assunzione di un responsabile. Guidare una squadra mobilita il rapporto con il potere, con il riconoscimento e con l'errore quanto lo stile di comunicazione.

Prendere entrambi, e quando si giustifica

Le due letture si sovrappongono in parte e si completano. Il comportamento dice che cosa vedrete; le motivazioni dicono che cosa lo sostiene e che cosa rischia di farlo cedere. Un candidato può mostrarsi molto collaborativo in superficie senza attribuire alcun valore al lavoro collettivo, e questa contraddizione si paga prima o poi.

Incrociare le due cose ha dunque senso sulle posizioni che non potete permettervi di sbagliare: i ruoli di responsabilità, le posizioni uniche in azienda, quelle la cui curva di apprendimento è lunga. Su un'assunzione stagionale o su una posizione molto inquadrata, la spesa supplementare non si giustifica.

Tre precauzioni di metodo

La prima riguarda ciò che questi strumenti misurano. Si basano su questionari a cui il candidato risponde da sé. Descrivono quindi un'immagine di sé, più o meno fedele, e non un'osservazione diretta. I buoni questionari prevedono meccanismi di controllo della coerenza, ma nessuno trasforma una dichiarazione in un fatto. Un rapporto si legge come un'ipotesi da verificare in colloquio, mai come un verdetto.

La seconda riguarda l'inquadramento. Un risultato ha senso solo rispetto a requisiti scritti in anticipo. Un punteggio elevato di autonomia è una qualità in una posizione itinerante e un problema in un reparto dove tutto è normato. Se non avete formulato ciò che la posizione richiede, nessun rapporto vi dirà nulla di utile: vi restituirà una descrizione fluttuante che interpreterete nel senso della vostra impressione iniziale, cioè esattamente il pregiudizio che cercavate di correggere.

La terza riguarda il posto dello strumento nella decisione. Nella maggior parte dei paesi europei il diritto del lavoro impone di informare il candidato dei metodi utilizzati e di impiegare soltanto metodi pertinenti rispetto alla finalità perseguita; verificate che cosa si applica dove assumete. Al di là dell'obbligo, una valutazione non sostituisce il colloquio: lo prepara, ne orienta il contenuto, ne documenta le conclusioni. Chi seleziona resta colui che decide, ed è preferibile per lui che resti così.

Che cosa chiarire prima di acquistare

Ponetevi prima la domanda sulla posizione, non quella sullo strumento. Se la posta in gioco è tenere il ruolo nel quotidiano, il comportamento basta. Se la posta è la durata, l'impegno o la responsabilità, aggiungete le motivazioni. E in ogni caso esigete dal fornitore che vi dica che cosa misura il suo test, come è stato costruito e che cosa non pretende di fare. Un fornitore serio risponde volentieri a queste tre domande.