Test de personalidad o test de comportamiento: cuál usar para seleccionar
Se confunden a menudo, y se compra una creyendo obtener la otra. La diferencia cabe en una frase: el test de comportamiento describe cómo actúa una persona, el test de personalidad por qué actúa así.
El directivo de una pequeña empresa que busca evaluar mejor a sus candidatos se encuentra enseguida con una oferta abundante y mal etiquetada. Perfiles de colores, inventarios de personalidad, pruebas de motivación, análisis de estilo: las denominaciones se solapan y las promesas se parecen. Sin embargo, detrás de esa confusión sólo existen dos preguntas distintas, y vale la pena saber cuál se está haciendo.
Dos preguntas diferentes
Un test de comportamiento describe la manera de actuar observable. Cómo toma una decisión esta persona, de qué forma comunica, cómo se comporta cuando sube la presión, afronta el conflicto o lo rodea, trabaja de buen grado sola o busca el apoyo del grupo. Es una descripción de superficie, en el sentido noble: lo que se ve, lo que los compañeros constatarán desde las primeras semanas.
Un test de personalidad, o inventario de motivaciones y valores según las escuelas, busca lo que hay detrás. Qué pone en movimiento a esta persona, qué la desgasta, qué la retendrá en la empresa dentro de tres años, en qué entorno se siente en su sitio. Es una lectura de los resortes, más estable en el tiempo y menos visible en el día a día.
La distinción no es académica. Decide lo que usted obtendrá.
Cuándo basta el comportamiento
Para la mayoría de los puestos operativos, el comportamiento responde a lo esencial. Busca un técnico que intervendrá solo en casa de los clientes: lo que cuenta es su capacidad de decidir sin apoyo inmediato, su manera de anunciar una mala noticia, su relación con los procedimientos. Busca un administrativo en un equipo pequeño: el rigor, la tolerancia a la interrupción, la costumbre de señalar un problema en lugar de ocultarlo.
En esas situaciones, conocer las motivaciones profundas del candidato es interesante pero secundario. Lo que debe anticipar es lo que ocurrirá el martes por la mañana.
El test de comportamiento tiene otra ventaja práctica: se traduce de inmediato en preguntas de entrevista. Cuando un informe indica una decisión rápida pero una tendencia a acortar la consulta, usted sabe exactamente qué explorar y sobre qué ejemplo concreto pedir un relato detallado.
Cuándo las motivaciones son determinantes
Hay casos en los que la pregunta del porqué se impone. El primero es el de los puestos de fuerte autonomía, donde nadie verá día a día si la persona funciona: un responsable de centro, un comercial en una zona alejada, un cuadro que trabaja en gran parte a distancia. Lo que sostiene esos puestos a lo largo del tiempo no es la competencia, es el motor.
El segundo es el de las contrataciones en las que el riesgo no es el fracaso sino la marcha. Si formar a la persona lleva un año, la pregunta pertinente no es cómo trabajará, sino cuánto tiempo se quedará y qué podría hacerla marcharse.
El tercero es la contratación de un mando. Dirigir un equipo moviliza tanto la relación con el poder, con el reconocimiento y con el error como el estilo de comunicación.
Tomar los dos, y cuándo se justifica
Las dos lecturas se solapan en parte y se completan. El comportamiento dice lo que usted verá; las motivaciones dicen lo que lo sostiene y lo que puede hacerlo ceder. Un candidato puede mostrarse muy cooperativo en la superficie sin conceder ningún valor al trabajo colectivo, y esa contradicción se paga tarde o temprano.
Cruzar ambos tiene sentido, por tanto, en los puestos que no puede permitirse errar: los puestos de mando, los puestos únicos en la empresa, aquellos cuya curva de aprendizaje es larga. En una contratación de temporada o en un puesto muy encuadrado, el gasto adicional no se justifica.
Tres precauciones de método
La primera se refiere a lo que estas herramientas miden. Se basan en cuestionarios que el propio candidato responde. Describen por tanto una imagen de uno mismo, más o menos fiel, y no una observación directa. Los buenos cuestionarios incorporan mecanismos de control de coherencia, pero ninguno convierte una declaración en un hecho. Un informe se lee como una hipótesis que hay que verificar en entrevista, nunca como un veredicto.
La segunda se refiere al encuadre. Un resultado sólo tiene sentido frente a unas exigencias escritas de antemano. Una puntuación alta de autonomía es una cualidad en un puesto itinerante y un problema en un taller donde todo está normalizado. Si no ha formulado lo que el puesto exige, ningún informe le dirá nada útil: le devolverá una descripción flotante que interpretará en el sentido de su impresión inicial, que es exactamente el sesgo que trataba de corregir.
La tercera se refiere al lugar de la herramienta en la decisión. En la mayoría de los países europeos la legislación laboral obliga a informar al candidato de los métodos utilizados y a emplear únicamente métodos pertinentes respecto a la finalidad perseguida; compruebe qué se aplica allí donde contrata. Más allá de la obligación, una evaluación no sustituye a la entrevista: la prepara, orienta su contenido, documenta sus conclusiones. Quien selecciona sigue siendo quien decide, y es preferible para él que siga siendo así.
Qué resolver antes de comprar
Hágase primero la pregunta del puesto, no la de la herramienta. Si lo que está en juego es sostener el puesto en el día a día, el comportamiento basta. Si lo que está en juego es la duración, el compromiso o el mando, añada las motivaciones. Y en todos los casos exija al proveedor que le diga qué mide su prueba, cómo se ha construido y qué no pretende hacer. Un proveedor serio responde de buen grado a esas tres preguntas.