El coste real de una contratación fallida en una pyme

Las cifras que circulan sobre el coste de una contratación fallida van desde unos miles de euros hasta varias veces el salario anual. Tienen un punto en común: casi nunca se sabe qué contienen. ¿Se suman las cotizaciones? ¿Se cuenta el tiempo del directivo? ¿El negocio perdido? Según la respuesta, se pasa de lo simple a diez veces más, y la media no le dice nada sobre su situación.

La pregunta útil no es, por tanto, cuánto cuesta en general, sino cuánto le costaría a usted, en ese puesto concreto. Es un cálculo que cualquier directivo puede hacer en media hora, y que a menudo cambia la manera de abordar la siguiente contratación.

Lo que contiene realmente la factura

La primera partida es la más visible y la más pequeña: la búsqueda. Difusión del anuncio, tiempo dedicado a cribar candidaturas, entrevistas, eventualmente los honorarios de una agencia. En una pyme donde el directivo contrata él mismo, este coste es casi enteramente tiempo, invisible en la contabilidad y muy real en la agenda. Valórelo a la tarifa horaria que factura o, en su defecto, a su coste de empresa real.

La segunda es la incorporación. No sólo la formación formal, sino todo el tiempo que el equipo dedica a alguien que todavía no es autónomo. En un oficio técnico, un tutor que acompaña a un recién llegado cede fácilmente la cuarta parte de su tiempo durante varias semanas. Esa cuarta parte se detrae de una producción facturable.

La tercera es el bajo rendimiento durante la curva de aprendizaje. Un comercial contratado en enero no produce en enero la facturación de un comercial experimentado. La diferencia entre lo que produce y lo que el puesto debería producir es un coste, aunque nadie lo escriba en ninguna parte. Es a menudo la partida más pesada y la más sistemáticamente olvidada.

La cuarta es la separación. Finiquito, eventual indemnización, tiempo administrativo y, según los casos, el coste del asesoramiento jurídico. Una ruptura durante el periodo de prueba cuesta poco; una ruptura seis meses después cuesta más, y una ruptura mal llevada cuesta a veces muy caro.

La quinta es la sustitución, es decir, la repetición completa de las cuatro partidas anteriores, aumentada con el plazo adicional durante el cual el puesto queda vacante.

La sexta no se cifra fácilmente, pero existe: el efecto sobre el equipo. Una contratación que no funciona desgasta a quienes compensan, mina la confianza en las decisiones de la dirección y, en las estructuras pequeñas, la ve todo el mundo. Cuando una marcha arrastra otra, este coste se vuelve de pronto muy concreto.

Un ejemplo con cifras, con las hipótesis a la vista

Tomemos un técnico de obra en una pyme de la construcción, con 2.000 euros brutos al mes, que supondremos equivalen a unos 2.650 euros de coste de empresa mensual. Deja la empresa al cabo de cinco meses porque el puesto no le conviene.

Búsqueda: dos jornadas del directivo y media jornada del jefe de taller, más 300 euros de difusión. Al coste horario interno, contemos 1.200 euros.

Incorporación: un compañero experimentado dedica la cuarta parte de su tiempo durante seis semanas. Sobre una base de 3.000 euros de coste de empresa mensual, eso representa unos 1.125 euros de tiempo improductivo.

Bajo rendimiento: se supone que el puesto genera un margen de contribución de 1.600 euros al mes una vez que la persona es autónoma. En cinco meses, suponiendo una progresión gradual que nunca alcanza el pleno rendimiento, el lucro cesante se acerca a 4.800 euros.

Separación y trámites: 500 euros.

Sustitución: las mismas partidas se repiten, y el puesto queda vacante seis semanas más, es decir, otros 2.400 euros de margen no producido.

El total supera los 10.000 euros, sin contar el desgaste del equipo, para un empleado cuyo salario bruto acumulado en cinco meses representaba también 10.000 euros. Dicho de otro modo, el error costó aproximadamente el doble de lo que uno cree haber gastado.

Estos importes son hipótesis de cálculo, no una estadística. Cambie el margen de contribución del puesto y el resultado cambia por completo: precisamente por eso la media del sector no le sirve de nada.

Lo que este cálculo cambia en la decisión

Cuando un directivo ha puesto esta cifra sobre el papel, dos arbitrajes se vuelven evidentes.

El primero se refiere al tiempo dedicado a la propia contratación. Pasar dos horas más preparando una entrevista, o gastar unas decenas de euros en evaluar mejor a un candidato, deja de ser un gasto discutible desde el momento en que se pone frente a un riesgo de cinco cifras. La desproporción es tal que zanja el debate.

El segundo se refiere a la rapidez de decisión durante el periodo de prueba. Muchos directivos dejan correr una situación de la que saben, desde la sexta semana, que no funcionará. Esperan, por corrección y porque una marcha es desagradable de organizar. Pero el coste aumenta cada mes, y el periodo de prueba existe exactamente para eso. Decidir pronto no es una brutalidad, es la única manera de mantener la prueba reversible para ambas partes.

Reducir el riesgo en lugar de sufrirlo

Ningún método suprime la incertidumbre de una contratación. En cambio, una gran parte de los fracasos no se debe a la competencia técnica, que se verifica bastante bien en el currículum y con preguntas precisas, sino al ajuste entre una manera de trabajar y las exigencias reales del puesto. Un perfil muy autónomo colocado en un marco muy procedimental se aburre y se va. Un perfil que necesita referencias claras, colocado en una organización donde todo se improvisa, se desengancha.

Esas diferencias se detectan antes de contratar, a condición de mirarlas. Eso supone escribir lo que el puesto exige de verdad, en autonomía, en relación con el cliente, en tolerancia a la presión, y evaluar después al candidato frente a esas exigencias y no frente a una impresión general. Es ese trabajo de encuadre, más que la herramienta que lo sostiene, lo que marca la diferencia entre una contratación sólida y una apuesta.