Was eine Fehlbesetzung ein kleines Unternehmen wirklich kostet
Eindrucksvolle Beträge werden zitiert, ohne dass jemand sagt, wie sie zustande kommen. Hier ist die Aufschlüsselung, Kostenposten für Kostenposten, mit der eine Geschäftsführung ihre eigene Zahl berechnet.
Die Zahlen, die zu den Kosten einer Fehlbesetzung kursieren, reichen von einigen tausend Euro bis zum Mehrfachen eines Jahresgehalts. Sie haben eines gemeinsam: fast nie weiß man, was darin enthalten ist. Sind die Arbeitgeberbeiträge eingerechnet? Zählt die Zeit der Geschäftsführung mit? Der entgangene Umsatz? Je nach Antwort verschiebt sich der Betrag um das Zehnfache, und der Durchschnitt sagt nichts über Ihre eigene Lage.
Die nützliche Frage lautet also nicht, was es im Allgemeinen kostet, sondern was es Sie kosten würde, auf genau dieser Stelle. Diese Rechnung kann jede Geschäftsführung in einer halben Stunde anstellen, und sie verändert oft die Art, wie die nächste Einstellung angegangen wird.
Was die Rechnung wirklich enthält
Der erste Posten ist der sichtbarste und der kleinste: die Suche. Schaltung der Anzeige, Zeit für das Sichten der Bewerbungen, Gespräche, gegebenenfalls das Honorar eines Vermittlers. In einem kleinen Unternehmen, in dem die Geschäftsführung selbst einstellt, besteht dieser Posten fast ausschließlich aus Zeit, unsichtbar in der Buchhaltung und sehr real im Kalender. Bewerten Sie ihn mit dem Stundensatz, den Sie in Rechnung stellen, oder ersatzweise mit Ihren tatsächlichen Arbeitgeberkosten.
Der zweite ist die Einarbeitung. Nicht nur die formale Schulung, sondern die gesamte Zeit, die das Team jemandem widmet, der noch nicht selbstständig arbeitet. In einem technischen Beruf gibt ein Kollege, der einen Neuen begleitet, über mehrere Wochen leicht ein Viertel seiner Zeit ab. Dieses Viertel fehlt in der abrechenbaren Leistung.
Der dritte ist die Minderleistung während der Einarbeitungskurve. Ein im Januar eingestellter Vertriebsmitarbeiter bringt im Januar nicht den Umsatz eines erfahrenen Kollegen. Die Lücke zwischen dem, was er leistet, und dem, was die Stelle leisten sollte, ist ein Kostenfaktor, auch wenn ihn niemand irgendwo notiert. Er ist oft der schwerste Posten und der am regelmäßigsten vergessene.
Der vierte ist die Trennung. Abrechnung, gegebenenfalls eine Abfindung, Verwaltungsaufwand, je nach Fall Rechtsberatung. Eine Trennung in der Probezeit kostet wenig; eine Trennung sechs Monate später kostet mehr, und eine schlecht geführte Trennung kostet mitunter sehr viel.
Der fünfte ist der Ersatz, also die vollständige Wiederholung der vier vorigen Posten, zuzüglich der zusätzlichen Zeit, in der die Stelle unbesetzt bleibt.
Der sechste lässt sich schwer beziffern, existiert aber: die Wirkung auf das Team. Eine Einstellung, die nicht funktioniert, zehrt an denen, die den Ausfall ausgleichen, untergräbt das Vertrauen in die Entscheidungen der Leitung und ist in kleinen Betrieben für alle sichtbar. Wenn ein Weggang den nächsten nach sich zieht, wird dieser Posten plötzlich sehr konkret.
Ein Rechenbeispiel mit offengelegten Annahmen
Nehmen wir einen Servicetechniker in einem kleinen Handwerksbetrieb mit 3.200 Euro Bruttomonatsgehalt, was wir mit rund 3.850 Euro monatlichen Arbeitgeberkosten ansetzen. Er verlässt das Unternehmen nach fünf Monaten, weil die Stelle nicht zu ihm passt.
Suche: zwei Tage der Geschäftsführung und ein halber Tag des Werkstattleiters, dazu 300 Euro für die Anzeige. Zu internen Stundensätzen rechnen wir mit 1.800 Euro.
Einarbeitung: ein erfahrener Kollege widmet ihm sechs Wochen lang ein Viertel seiner Zeit. Bei 4.400 Euro monatlichen Arbeitgeberkosten entspricht das etwa 1.650 Euro unproduktiver Zeit.
Minderleistung: die Stelle soll, sobald die Person selbstständig arbeitet, einen Deckungsbeitrag von 2.400 Euro im Monat erwirtschaften. Über fünf Monate, bei einem allmählichen Anlauf, der nie die volle Leistung erreicht, nähert sich der Fehlbetrag 7.000 Euro.
Trennung und Verwaltung: 700 Euro.
Ersatz: dieselben Posten wiederholen sich, und die Stelle bleibt sechs Wochen länger unbesetzt, also weitere 3.600 Euro nicht erwirtschafteter Deckungsbeitrag.
Die Summe liegt bei rund 14.750 Euro, ohne die Belastung des Teams, für einen Mitarbeiter, dessen Bruttogehalt über fünf Monate 16.000 Euro betrug. Anders gesagt: der Fehler hat beinahe noch einmal so viel gekostet wie das, was man ausgegeben zu haben glaubt.
Diese Beträge sind Rechenannahmen, keine Statistik. Ändern Sie den Deckungsbeitrag der Stelle, und das Ergebnis ändert sich vollständig: genau deshalb nützt Ihnen der Branchendurchschnitt nichts.
Was diese Rechnung an der Entscheidung ändert
Sobald eine Geschäftsführung diese Zahl aufgeschrieben hat, werden zwei Abwägungen offensichtlich.
Die erste betrifft die Zeit, die in die Einstellung selbst fließt. Zwei Stunden mehr für die Vorbereitung eines Gesprächs oder einige Dutzend Euro für eine sorgfältige Einschätzung des Bewerbers sind keine strittige Ausgabe mehr, sobald man sie einem fünfstelligen Risiko gegenüberstellt. Das Missverhältnis ist so groß, dass es die Diskussion erübrigt.
Die zweite betrifft die Geschwindigkeit der Entscheidung in der Probezeit. Viele Geschäftsführungen lassen eine Situation laufen, von der sie ab der sechsten Woche wissen, dass sie nicht funktionieren wird. Sie hoffen, aus Anstand und weil eine Trennung unangenehm zu organisieren ist. Doch die Kosten steigen mit jedem Monat, und die Probezeit existiert genau dafür. Früh zu entscheiden ist keine Härte, sondern die einzige Art, den Versuch für beide Seiten umkehrbar zu halten.
Das Risiko verringern statt es zu tragen
Keine Methode beseitigt die Unsicherheit einer Einstellung. Ein großer Teil der Fehlschläge liegt jedoch nicht an der fachlichen Kompetenz, die sich anhand des Lebenslaufs und mit präzisen Fragen recht gut prüfen lässt, sondern an der Passung zwischen einer Arbeitsweise und den tatsächlichen Anforderungen der Stelle. Ein sehr eigenständiges Profil in einem stark reglementierten Rahmen langweilt sich und geht. Ein Profil, das klare Orientierung braucht, in einer Organisation, in der alles improvisiert wird, klinkt sich aus.
Diese Abweichungen lassen sich vor der Einstellung erkennen, sofern man hinsieht. Das setzt voraus, aufzuschreiben, was die Stelle wirklich verlangt, an Eigenständigkeit, Kundenkontakt, Belastbarkeit, und den Bewerber dann an diesen Anforderungen zu messen statt an einem Gesamteindruck. Diese Vorarbeit, mehr als das Instrument, das sie unterstützt, macht den Unterschied zwischen einer soliden Einstellung und einer Wette.