Persönlichkeitstest oder Verhaltensanalyse: was wann im Recruiting hilft
Man verwechselt sie leicht und kauft das eine, während man das andere erwartet. Der Unterschied passt in einen Satz: die Verhaltensanalyse beschreibt, wie eine Person handelt, der Persönlichkeitstest warum sie so handelt.
Wer als Geschäftsführung eines kleinen Unternehmens Bewerberinnen und Bewerber besser einschätzen will, stößt schnell auf ein reichhaltiges und schlecht etikettiertes Angebot. Farbprofile, Persönlichkeitsinventare, Motivationstests, Stilanalysen: die Bezeichnungen überschneiden sich, die Versprechen ähneln sich. Hinter dieser Unübersichtlichkeit stehen jedoch nur zwei verschiedene Fragen, und es lohnt sich zu wissen, welche man gerade stellt.
Zwei verschiedene Fragen
Eine Verhaltensanalyse beschreibt beobachtbares Handeln. Wie entscheidet diese Person, in welcher Form kommuniziert sie, wie verhält sie sich, wenn der Druck steigt, geht sie in den Konflikt oder umgeht sie ihn, arbeitet sie gern allein oder sucht sie den Rückhalt der Gruppe. Es ist eine Beschreibung der Oberfläche, im besten Sinne: das, was sichtbar ist, das, was die Kolleginnen und Kollegen in den ersten Wochen feststellen werden.
Ein Persönlichkeitstest, je nach Schule auch ein Inventar der Motive und Werte, sucht nach dem, was dahinter liegt. Was setzt diese Person in Bewegung, was zehrt an ihr, was wird sie in drei Jahren noch im Unternehmen halten, in welchem Umfeld fühlt sie sich am richtigen Platz. Es ist eine Lesart der Antriebe, zeitlich stabiler und im Alltag weniger sichtbar.
Die Unterscheidung ist nicht akademisch. Sie entscheidet darüber, was Sie erhalten.
Wenn das Verhalten genügt
Für die meisten operativen Stellen beantwortet das Verhalten das Wesentliche. Sie suchen einen Techniker, der allein beim Kunden arbeitet: entscheidend sind seine Fähigkeit, ohne unmittelbaren Rückhalt zu entscheiden, die Art, wie er eine schlechte Nachricht überbringt, sein Verhältnis zu Vorgaben. Sie suchen eine kaufmännische Kraft in einem kleinen Team: Sorgfalt, Belastbarkeit bei Unterbrechungen, die Gewohnheit, ein Problem zu melden statt es zu verbergen.
In diesen Fällen sind die tieferen Beweggründe interessant, aber zweitrangig. Was Sie vorhersehen müssen, ist, was am Dienstagmorgen geschieht.
Die Verhaltensanalyse hat einen weiteren praktischen Vorteil: sie lässt sich unmittelbar in Gesprächsfragen übersetzen. Wenn ein Bericht rasche Entscheidungen, aber eine Neigung zum Abkürzen der Abstimmung ausweist, wissen Sie genau, was Sie vertiefen und zu welchem konkreten Beispiel Sie eine ausführliche Schilderung verlangen.
Wenn die Beweggründe ausschlaggebend werden
Es gibt Fälle, in denen die Frage nach dem Warum überwiegt. Der erste betrifft Stellen mit hoher Eigenständigkeit, bei denen niemand täglich sieht, ob die Person arbeitet: eine Standortleitung, ein Vertrieb in einem entfernten Gebiet, eine Führungskraft, die weitgehend von unterwegs arbeitet. Was solche Stellen auf Dauer trägt, ist nicht die Kompetenz, sondern der Antrieb.
Der zweite betrifft Einstellungen, bei denen das Risiko nicht das Scheitern ist, sondern der Weggang. Wenn die Einarbeitung ein Jahr dauert, lautet die richtige Frage nicht, wie die Person arbeiten wird, sondern wie lange sie bleibt und was sie zum Gehen bewegen könnte.
Der dritte ist die Besetzung einer Führungsposition. Ein Team zu leiten beansprucht das Verhältnis zu Macht, Anerkennung und Fehlern ebenso wie den Kommunikationsstil.
Beides einsetzen, und wann sich das lohnt
Die beiden Lesarten überschneiden sich teilweise und ergänzen einander. Das Verhalten sagt, was Sie sehen werden; die Beweggründe sagen, was es trägt und was es zum Nachgeben bringen könnte. Jemand kann sich an der Oberfläche sehr kooperativ zeigen und der gemeinsamen Arbeit dennoch keinerlei Wert beimessen, und dieser Widerspruch rächt sich früher oder später.
Beides zu verbinden hat daher Sinn bei Stellen, die Sie sich nicht leisten können zu verfehlen: Führungspositionen, Stellen, die es im Unternehmen nur einmal gibt, Stellen mit langer Einarbeitung. Bei einer Saisonkraft oder einer eng geführten Tätigkeit rechtfertigt sich der Mehraufwand nicht.
Drei methodische Vorsichtsmaßnahmen
Die erste betrifft das, was diese Verfahren messen. Sie beruhen auf Fragebögen, die die Person selbst beantwortet. Sie beschreiben also ein Selbstbild, mehr oder weniger genau, und keine unmittelbare Beobachtung. Gute Fragebögen enthalten Konsistenzprüfungen, aber keiner macht aus einer Aussage eine Tatsache. Ein Bericht ist eine Hypothese, die im Gespräch zu prüfen ist, niemals ein Urteil.
Die zweite betrifft den Rahmen. Ein Ergebnis bedeutet nur etwas im Licht vorher festgehaltener Anforderungen. Ein hoher Wert für Eigenständigkeit ist im Außendienst eine Stärke und in einer durchnormierten Fertigung ein Problem. Wenn Sie nicht formuliert haben, was die Stelle verlangt, sagt Ihnen kein Bericht etwas Brauchbares: er liefert eine unscharfe Beschreibung, die Sie im Sinne Ihres ersten Eindrucks auslegen werden, also genau jener Verzerrung folgen, die Sie korrigieren wollten.
Die dritte betrifft den Platz des Verfahrens in der Entscheidung. In den meisten europäischen Ländern verlangt das Arbeitsrecht, dass Bewerberinnen und Bewerber über die eingesetzten Verfahren informiert werden und dass diese Verfahren für den verfolgten Zweck geeignet sind; prüfen Sie, was an Ihrem Standort gilt. Über die Pflicht hinaus ersetzt eine Einschätzung das Gespräch nicht: sie bereitet es vor, sie lenkt seinen Inhalt, sie dokumentiert seine Schlüsse. Wer einstellt, entscheidet weiterhin selbst, und es ist gut für diese Person, dass es so bleibt.
Was vor dem Kauf zu klären ist
Stellen Sie zuerst die Frage nach der Stelle, nicht nach dem Verfahren. Geht es darum, die Aufgabe im Alltag auszufüllen, genügt das Verhalten. Geht es um Dauer, Bindung oder Führung, nehmen Sie die Beweggründe hinzu. Und verlangen Sie in jedem Fall vom Anbieter, dass er Ihnen sagt, was sein Test misst, wie er entwickelt wurde und was er ausdrücklich nicht leistet. Ein seriöser Anbieter beantwortet diese drei Fragen bereitwillig.